Apesar de, para muitos, o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (Quality of Work Life) parecer novo ele teve sua origem no final da década de 60, início de 70, através de uma série de conferências patrocinadas pelo governo americano e a Fundação Ford, motivados pelo aumento do fenômeno de alienação do trabalhador, herdado do modelo taylorista.
Já era sentida a necessidade da satisfação do trabalhador ir além da sua estação de trabalho. As organizações já consideravam a participação dos trabalhadores em alguma de suas decisões, o aumento de autonomia nos postos de trabalho, o redesenho dos processos produtivos e da estrutura organizacional, o estímulo à aprendizagem e, por fim, o incentivo a participação da inteligência do trabalhador como forma de perpe-tuação da empresa no mercado.
Neste artigo iremos abordar este tema, muitas vezes ignorado em nossas organizações, mas de fundamental importância para o seu crescimento.
Um pouco de história
Certa vez escrevi que os princípios básicos de Taylor eram gerenciar a fábrica através de métodos científicos, ao invés de regras práticas empíricas que existiam naquela época . Por esses princípios não havia outra coisa a fazer do que definir para o traba-lhador o que fazer e o como fazer.
Cabe lembrar que os níveis educacionais eram bastante baixos naquela época. As-sim, a classe operária que constituía o maior contingente das fábricas era composta, em sua maioria, por imigrantes recentes, com pouco conhecimento do idioma inglês e, boa parte dele, composta por analfabetos.
Escreve o Dr. J. M. Juran: “Pelo ponto de vista de Taylor, supervisores e trabalhado-res com níveis baixos de educação não estavam qualificados para planejar como o trabalho deveria ser feito. A solução dele foi separar o planejamento da execução. Para aplicar essa solução, Taylor criou departamentos de planejamento, onde colo-cou engenheiros, dando-lhes responsabilidade para:”
desenvolver métodos científicos para execução do trabalho;
estabelecer metas para a produtividade;
estabelecer sistemas de premiação pelo cumprimento de metas; e,
treinar o pessoal no uso dos métodos e assim cumprir as metas.
Não há dúvida sobre como a administração científica contribuiu para o sucesso das empresas da época, notadamente em relação à qualidade e a eficiência dos trabalhos. Entretanto, um dos principais resultados negativos foi o afastamento do trabalhador do resultado do seu trabalho, pois o sistema impossibilitava o trabalhador entender os processos de trabalho como um todo, participar de várias tarefas ao mesmo tempo, e fazer seu planejamento, controle e melhoria sobre os processos em que trabalhava. Sabemos hoje que isso é totalmente desastroso para a empresa.
A evolução
Decorrido quase um século da “revolução de Taylor”, muita coisa aconteceu no mundo e, conseqüentemente, nas organizações tornando obsoletas as premissas sobre as quais ele baseou seus conceitos, como por exemplo, de separação entre planejamen-to e execução que era baseado na premissa de carência de educação necessária ao desempenho da atividade de planejamento. Como se sabe, os níveis de educação cresceram e continuam crescendo na maior parte dos países, não sendo mais, portan-to, motivo suficiente para não se entregar à responsabilidade de planejar a superviso-res e, sem medo de errar, a muitos trabalhadores.
Neste ambiente de mudança é que surge o conceito de qualidade de vida no trabalho.
A qualidade de vida no trabalho
Este conceito permaneceu ambíguo por muito tempo, até que nos anos 60/70, nos Estados Unidos, a Procter & Gamble, General Motors, entre outras, , implementaram essas idéias em várias plantas industriais obtendo estrondoso sucesso. No final dos anos 70, as outras organizações, entre elas a Ford, aplicaram projetos similares. Nos anos 80, quando da recessão americana, fruto da competência japonesa, produtos baratos e de boa qualidade invadem os Estados Unidos. Preocupados com essa “in-vasão”, executivos americanos optaram por investir não só em sistemas da qualidade de bens e serviços, mas também, na qualidade de vida de seus colaboradores.
A definição
Encontramos diversas definições para Qualidade de Vida no Trabalho. Entre elas se-lecionamos as seguintes:
“É uma filosofia de gestão que melhora a dignidade do empregado, possibilita tro-cas culturais e abre oportunidades para desenvolvimento e progresso pessoal”.
“É uma filosofia, um rol de crenças que englobam todos os esforços para imple-mentar a produtividade e melhorar o moral (motivação) das pessoas, enfatizando a sua participação na preservação de sua dignidade através da eliminação de aspectos disfuncionais da hierarquia organizacional”.
Independente de como é definida, ela vem se consolidando como uma filosofia de tra-balho das organizações participativas.
Assim podemos concluir que a Qualidade de Vida no Trabalho é uma filosofia organi-zacional, que busca o desenvolvimento dos colaboradores e, por conseqüência, a eficiência e eficácia empresarial.
Premissas para se desenvolver e implementar um projeto de
Qualidade de Vida no Trabalho
Antes de implementar um projeto de Qualidade de Vida no Trabalho, deve-se analisar o que existe ou está sendo feito na organização para isso e estabelecer premissa, como por exemplo:
Condições de segurança e bem estar
Estabelecimento de condições de trabalho que eliminem ou minimizem os fatores de risco no ambiente.
Oportunidades de desenvolvimento
Abertura de oportunidades para que todos os colaboradores desenvolvam suas capacidades. Para tanto, deve-se respeitar e incentivar a autonomia, o uso de múltiplas habilidades, feedback sobre desempenho etc.
Oportunidades de crescimento contínuo
Processo que assegure a ascensão profissional, ou seja, o estabelecimento de uma política de treinamento objetivando a expansão das capacidades dos colaboradores, oportunidades de acesso a cargos mais altos, segurança no emprego (empregabilidade), entre outros.
Reconhecimento e Recompensa
Estabelecimento de política de reconhecimento e recompensa objetivando, não só reconhecer e recompensar o colaborador pelo desempenho superior, mas também o seu time.
Retenção
Desenvolvimento de política de recursos humanos, moderna e dinâmica, que rete-nham os colaboradores no quadro da organização e que essa faça parte do projeto de vida dos colaboradores.
Orgulho profissional
Investir em programas que criem condições para que cada colaborador sinta orgu-lho daquilo que faz e de “sua” empresa, a ponto de lutar pelo futuro da organização diante de qualquer dificuldade.
Integração empresa / sociedade / família
Isto significa que as atividades profissionais do dia-a-dia, incluindo assuntos urgentes e viagens, não tomem o tempo de descanso, convívio com a família e os ami-gos e o exercício de cidadania.
Benefícios e limitações do projeto
A implementação de qualquer projeto apresenta fatores positivos e negativos. Dentre os benefícios, tanto para o colaborador como para a organização, podemos citar:
- desenvolvimento e crescimento do colaborador;
- elevação do moral e da motivação da equipe;
- melhoria do relacionamento interpessoal e intergrupal;
- menor rotatividade de pessoal;
- diminuição da taxa de absenteísmo;
- maior satisfação no trabalho; e,
- maior eficiência na organização.
Como limitações pode-se citar:
Resistência à melhoria
Não é do desconhecimento da maioria dos profissionais, que em certas organiza-ções seus colaboradores sejam incapazes de assumir uma nova responsabilidade, sejam avessos a trabalharem em grupo, vejam o novo ou a mudança como ameaça, sejam resistentes a deveres mais complexos etc. Nessas empresas, a imple-mentação do projeto de Qualidade de Vida no Trabalho seria muito mais difícil.
Trabalho vs ganhos
Ao se implementar melhorias nos processos e assim redistribuir tarefas, os colabo-radores pensam que o que recebem como pagamento não está de acordo com seus novos deveres, novos procedimentos de trabalho etc. Para eles ganhos é só dinheiro!
Aumento de custos
É possível, que ao se redesenhar novos processos novas tecnologias sejam necessárias assim como a capacitação da equipe. Algumas organizações vêem isso como custos; as melhores, vêem como investimento.
Equipamento obsoleto
Quando as condições tecnológicas se somam às atitudes negativas dos colabora-dores, o ambiente se torna totalmente inapropriado para a implementação do projeto de Qualidade de Vida no Trabalho. Ações que transformem o ambiente de-vem preceder o projeto.
Conclusões
A guisa de conclusão gostaríamos de deixar quatro pontos para reflexão. Eles são importantes na tomada de decisão de implementar ou não o projeto.
O projeto de Qualidade de Vida no Trabalho objetiva o bem-estar e o desenvolvi-mento dos colaboradores e, ao mesmo tempo, o aumento da eficiência e da eficácia organizacional.
Os resultados obtidos através do projeto, permitem que a organização passe a orientar seus esforços e recursos – antes usados para solução de problemas dos colaboradores – para atividades de maior importância, como por exemplo, de au-mento de competitividade, fidelização de clientes etc.
Como todo projeto, o de Qualidade de Vida no Trabalho também implica, em mui-tos casos, em custos adicionais. Visto de forma simplista isso poderia ser limitante, porém, ao se comparar com os ganhos futuros em termos de eficiência e au-mento de produtividade, estes custos se transformam em investimentos.
Por fim, cabe lembrar que a decisão de implementar a Qualidade de Vida no Trabalho não depende do porte da organização, e sim do tamanho dos seus objetivos.
Experiência e disciplina abrem portas de empregos para a terceira idade.
